Personnel, la revue de l’ANDRH

Apprendre vite ? Rituels, coaching et envie - Personnel n°602

Apprendre vite ? Rituels, coaching et envie - Personnel n°602

La formation, qu’elle soit classique ou digitale, ne suffit plus à assurer la montée en compétences rapide et à l’échelle des équipes. C’est à l’échelon « micro », au cœur du collectif de travail, que se développent et s’ancrent les capacités d’apprentissage des équipes qui apprennent vite. Ce qui suppose d’agir sur les modes de management et de travail du collectif.

Par Julie Bastianutti, Maître de conférences à l'Université de Lille (IAE Lille et LEM-CNRS), Frédéric Petitbon, Associé chez PwC, et Michaël Montaner, Associé chez PwC, expert management / coaching d'organisation

Lien.png>> Extrait du dossier "Organisation apprenante" du numéro de mars-avril de Personnel, la revue de l'ANDRH

Malgré le digital, l’efficacité médiocre des formations en entreprise

L’investissement en formation consenti par les entreprises pour faire rapidement évoluer les compétences, à l’heure où la transformation digitale est consommée, reste considérable. En témoignent les centaines de millions d’euros consacrées à la formation par les grands groupes.  

« Les entreprises qui réussissent à apprendre plus vite que les autres insèrent et ancrent les apprentissages au cœur du collectif de travail. »

Pourtant, la formation se révèle souvent peu efficace pour faire réellement évoluer les compétences. Comme le montre Sandra Enlart, la formation professionnelle est conçue pour l’essentiel selon le modèle scolaire et vertical, mettant en scène un sachant et des non-sachants. La pédagogie semble avoir peu évolué sur le fond : présentation de concepts ou idées, puis mise en pratique sur des cas et enfin correction et prise de recul… Les outils digitaux n’ont pas fondamentalement modifié la donne. Certes, les séquences de formation peuvent être plus courtes, les contenus plus interactifs (des quiz par exemple),  les supports plus diversifiés (vidéos, dessins animés...), les formules réinventées (serious games, learning expeditions...) et l’accès aux dispositifs plus autonome, mais la logique sous-jacente d’apprentissage reste la même, et bute sur des mises en application souvent médiocres sur le terrain.

L’apprentissage en entreprise, une construction collective au cœur des équipes

Dans les travaux que nous menons sur le terrain, nous observons cependant des cas où les équipes parviennent à réunir les conditions d’un apprentissage accéléré. Ces entreprises réussissent à apprendre plus vite que les autres, car elles insèrent et ancrent les apprentissages au cœur du collectif de travail. C’est ce fait « micro » qui les distingue des autres. Nous avons identifié trois ingrédients essentiels dans le cocktail des modes de travail gagnants qui « font système » et favorisent l’apprentissage accéléré. 

« Pour donner à chacun envie de faire autrement, il est possible de s’inspirer des pratiques ludiques de la sphère personnelle. »

Les rituels qui protègent, organisent et libèrent

Amy C. Edmonson a montré comment l’entreprise peut créer – ou non – les conditions de la confiance, combattre la peur et permettre les initiatives. Une des façons d’y parvenir consiste à créer des rituels d’équipe qui rassurent et protègent. Parmi les rituels les plus efficaces et les plus simples, il y a le brief d’équipe. Dans un hypermarché, par exemple, le brief permettra d’encourager et d’organiser l’expression des équipiers dans un cadre protégé, où on a le droit et le devoir de dire les choses, d’exprimer idées et critiques. Ou encore, ce chef de projet qui se fait expliquer les détails techniques par les geeks de son équipe et qui prend le temps de les interroger sur la manière dont ils vivent le projet et leur ressenti du travail collectif. Une autre façon de procéder pourra être de fixer des périmètres de « test & learn » dans lesquels les équipes seront autorisées à expérimenter librement, sans craindre critique et sanction si l’expérimentation ne produit pas les résultats escomptés. 

Cependant, dans la pratique, la culture d’entreprise française peut rendre ces pratiques extrêmement difficiles. Certains managers pourront se sentir mis en danger par ce fonctionnement collectif et par une distribution de la parole qui n’est plus centrée sur celle du « chef ». 

Toi, moi, nous, tous coachs et coachés ! 

On connaît l’importance de la relation dans les apprentissages. Pour apprendre vite en situation, que ce soit sur le plan des soft skills ou sur des contenus plus techniques, l’accompagnement relationnel est clé. Les équipes les plus performantes renouvellent les pratiques de coaching et en multiplient les formes. A côté des pratiques de co-développement, bien acceptées maintenant dans de nombreuses organisations, et de mentoring inversé, se développent les pratiques de coaching d’organisation et de coaching d’équipe. L’état d’esprit « coaching » – de l’écoute active à la prise de recul sur les faits – transforme le mode de management, la confiance collective, et décuple la rapidité des apprentissages. 

« Croire au miracle individuel du manager passionné et de l’équipe spontanément engagée – et se désoler lorsque ce n’est pas le cas – risque de se révéler très vite insuffisant. »

Donner à chacun envie de faire autrement

Les injonctions globales au changement sont souvent contredites par la pression sociale à la conformité, à la reproduction du passé, au respect des procédures et, plus généralement, de la culture d’entreprise…  Pour donner à chacun envie de faire autrement, il est possible de s’inspirer des pratiques ludiques de la sphère personnelle comme les jeux et les challenges. Ou encore de tirer parti des incitations issues du nudge management, en se gardant de toute forme de manipulation. L’explicitation assumée de « qu’est-ce que je vais y gagner » (« what’s in for me ») sera souvent un passage utile pour convaincre d’entrer en action. D’autres ingrédients pourraient évidemment être convoqués. En définitive, ce que nous soulignons ici est le lien trop souvent sous-estimé entre les modes de management et de travail à l’échelle de toute l’entreprise et les capacités d’apprentissage rapide des équipes. 

Apprendre à l’échelle : une révolution d’entreprise 

Croire au miracle individuel du manager passionné et de l’équipe spontanément engagée – et se désoler lorsque ce n’est pas le cas – risque de se révéler très vite insuffisant face à la nécessité de l’apprentissage accéléré et à grande échelle dont les entreprises témoignent. Des entreprises de référence sont déjà engagées dans une dynamique d’upskilling qui prend en compte à la fois la détection des nouvelles compétences à développer, et la transformation des modes de travail pour plus d’agilité. Ce qui suppose des dirigeants crédibles, capables de donner l’exemple, en acceptant l’ouverture, la remise en cause et la démonstration de leurs propres capacités d’apprentissage en environnement incertain. 

Pour aller plus loin :




Partager cette publication :

Articles similaires :