Personnel, la revue de l’ANDRH

Fidélisation chez Octo Technology | Personnel n°608

Fidélisation chez Octo Technology | Personnel n°608

Des RH innovantes au service de la fidélisation des collaborateurs dans un secteur IT hyper concurrentiel, retour sur les bonnes pratiques d’Octo Technology en matière d’engagement et de reconnaissance avec sa DRH, Nathalie Avramesco.

Propos recueillis par Anaïs Coulon, ANDRH

Lien.png>> Article issu du numéro de janvier - février 2021 de Personnel

Quels sont les enjeux d’Octo Technology en matière de Talent Management ? 

Nathalie Avramesco : Présents sur le secteur de l’IT, nous avons un fort enjeu de fidélisation de nos collaborateurs et menons de nombreuses actions en faveur de leur reconnaissance et de leur engagement. Ces actions portent leurs fruits : les collaborateurs restent en moyenne trois ans (ce qui est supérieur à la moyenne du secteur) et 50% de nos recrutements se font via la cooptation. Nous considérons que chaque collaborateur est un talent et apportons donc la même attention au développement de chacun. 

Quelles actions développez-vous en matière d’engagement et de reconnaissance ?

NA : L’engagement et la reconnaissance sont directement liés à notre culture d’entreprise, axée sur l’innovation, la prise d’initiative, l’autonomie, le partage, un niveau d’exigence élevé et la confiance a priori.

Nous considérons qu’il est préférable de demander pardon que de demander la permission pour tester ses idées. Les processus de décision et les relations sont peu hiérarchisés et cette culture crée de l’engagement.

Cette culture a bien sûr des limites sur lesquelles les managers et la fonction RH apportent une vigilance particulière :

1. L’attention portée à l’équilibre vie pro/vie perso : quand on est libre de mettre en œuvre ses idées et qu’on n’en manque pas, on peut vite se mettre la pression et vouloir faire trop de choses.

2. Lutter contre le syndrome de l’imposteur : notre recrutement est très sélectif et nous favorisons les débats d’idée et les échanges très libres dans l’entreprise. Les nouveaux recrutés ressentent très souvent un syndrome de l’imposteur à leur arrivée, c’est-à-dire qu’ils se disent que nous avons fait une erreur de recrutement et qu’ils n’ont pas le niveau requis. Nous encourageons tous les managers à aborder ce sujet pour dissiper ces inquiétudes. 

Quelle est la place des managers dans cette culture, permettant une meilleure fidélisation ?  

NA : L’autonomie laissée aux collaborateurs implique concrètement peu de process de validation. Les échanges avec les managers ont principalement pour but d’aider les salariés dans leur développement. Nous avons développé la pratique O3 (one on one) qui consiste à organiser un échange de 30min entre manager et managé toutes les semaines, au cours duquel le salarié partage à son manager les sujets personnels ou professionnels qu’il souhaite partager, et dans lequel le manager est dans une posture de coach. C’est aussi un moment privilégié pour se faire des feedbacks mutuels. 

Les échanges avec les managers ont principalement pour but d’aider les salariés dans leur développement.

Quels sont vos conseils à destination de vos pairs RH ?  

NA : Beaucoup d’actions de fidélisation, d’engagement et de reconnaissance coutent peu cher, voire sont gratuites : culture de proximité managériale, moments de partage entre salariés à l’heure du déjeuner sur des sujets qui les intéressent, rituels d’équipe, …  Faire confiance a priori ne coute rien et c’est vraiment un cercle vertueux. Les RH ont bien sûr leur rôle à jouer dans la fidélisation, en se montrant disponible et à l’écoute des collaborateurs. Nous avons par exemple mis en place au sein d’Octo un outil simple qui permet à chaque consultant en mission de communiquer son niveau de satisfaction entre 1 et 4. Lorsque le résultat est faible, un rendez-vous avec un membre de l’équipe RH est systématiquement proposé pour faire le point. 

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