En complément de la Revue Personnel : après l’université ANDRH… les nouveaux enjeux des RH

Les 16 et 17 juin derniers, l’ANDRH a tenu à Reims son université sur le thème « RH : Le temps des ruptures ? Nouveaux enjeux, nouvelles pratiques ». Une équipe de chercheurs du Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management (CRCGM) a assisté à ces rencontres et rédigé un livre blanc afin de rendre compte de la variété des contributions et de la richesse des échanges. Après avoir analysé les principales ruptures auxquelles les professionnels des ressources humaines sont confrontés (cf. 1ère partie, Personnel n°574), ils proposent de caractériser les nouveaux enjeux qui en découlent.

Par Pierre Mathieu (Université Clermont Auvergne, Université Blaise Pascal, EA 3849, CRCGM), Patrice Bégie, Dominique Geoffroy-Terryn et Valériia Zaitseva de l’Université Clermont Auvergne, Université d'Auvergne, EA 3849, CRCGM.

L’Université, grâce aux nombreux retours d’expériences et aux débats très riches qu’elle a favorisés, a permis d’analyser quatre « ruptures » auxquelles la plupart des DRH sont aujourd’hui confrontés : technologiques, professionnelles, règlementaires et culturelles. Ces bouleversements sont profonds et interrogent tant les compétences que les Professionnels des Ressources Humaines (PRH) doivent développer et mettre en œuvre que leurs pratiques de gestionnaires au service de politiques toujours plus complexes. Les chantiers sont très nombreux et, naturellement, tous les DRH ne sont pas questionnés avec la même urgence ou le même degré d’intensité. Néanmoins, plusieurs enjeux nous semblent émerger assez clairement.

« Ecouter les silences ! »

Le temps des professionnels des ressources humaines omniscients et omnipotents est probablement révolu. Dans un environnement très profondément et continuellement bouleversé, leurs valeurs ajoutées reposent moins sur la capacité à mettre en œuvre des solutions préexistantes - dont la maîtrise constituerait leur compétence fondamentale - que d’imaginer et assurer les conditions d’émergence de solutions ad hoc. Ces solutions sont de plus en plus fréquemment issues de processus de co-construction auxquels les collaborateurs prennent une part croissante. Il appartient donc aux PRH, tout en gardant la maîtrise des politiques qu’ils mettent en œuvre au service de la stratégie de l’organisation, de favoriser et catalyser ces engagements collaboratifs. La digitalisation transforme tous les flux, multiplie les données disponibles et accroit spectaculairement l’accessibilité de toutes les informations. Les modèles d’entreprise, délibérément orientés clients, doivent, pour fonder leur efficacité, reposer sur la mobilisation des engagements, des propositions et des compétences spécifiques des collaborateurs (modèle Customer-Human-Centric). Pour Uber, Airbnb, LinkedIn, Coursera, Fun, Apitalent, ce qui fonde le service est la mise en relation pour trouver une solution de transport, d’hébergement, d’emploi, de formation ou de partage de compétences. Au-delà des opportunités de performance économique que propose le digital, nous assistons à la transformation de toutes les notions liées à l’entreprise : les outils, le lieu et le temps de travail, le management, l’autonomie et le contrôle. Comme solution, certaines entreprises proposent un nouveau modèle de croissance centré sur l’humain. Ce nouveau modèle prévoit la réconciliation des objectifs économiques, sociaux et managériaux et permet de faire cohabiter les différentes préoccupations liées aux souffrances au travail, la diversité et la non-discrimination, la mise en place de télétravail, l’accompagnement du changement et autres.

Dépasser les frontières organisationnelles

Les frontières de l’organisation deviennent de plus en plus perméables et floues sous l’effet, d’une part, de politiques de flexibilité toujours plus intensives et, d’autre part, de modèles d’affaires profondément renouvelés. Les collaborateurs sont naturellement engagés pour et au sein de l’organisation mais également, de plus en plus fréquemment, dans des activités professionnelles extra-organisationnelles. On voit par exemple se développer considérablement le travail à temps partagé ou la combinaison de contrats de travail avec des activités indépendantes. Les engagements individuels et collectifs s’en trouvent naturellement profondément modifiés et les PRH doivent, de plus en plus fréquemment, faire face à de nouvelles situations (données confidentielles, conflits d’intérêts, mobilisation de ressources de l’entreprise…). Les logiques d’entrepreneuriat actuelles renversent ainsi le principe de réservation de la force de travail d’un salarié à la seule entreprise qui l’emploie et le rémunère : contenu, champ et lieu professionnels s’agencent autrement, notamment sous l’effet de l’uberisation et de la digitalisation. Les contours du cadre du travail sont ceux de l’activité, plurielle au demeurant, et non de l’emploi. La remise en question par les collaborateurs de la gestion des temps par l’entreprise et des modes hiérarchiques de subordination au profit d’un leadership distribué et d’une hiérarchie d’activité dans une logique de « libération » semble attester d’un déplacement des contours du cadre du travail.

Repenser l’interculturalité

Les repères culturels sont également fortement interrogés. Le modèle historique de la culture d’entreprise, portée très fréquemment par la DRH, avait pour vocation, depuis une trentaine d’années, de fédérer des individualités autour d’un projet collectif englobant. Ce modèle conférait implicitement une prévalence à la culture collective - pensée comme fédératrice, homogénéisante et mobilisatrice - et donc s’imposant naturellement, dans le cercle professionnel, à l’ensemble des préférences individuelles. A ce modèle tend à se substituer un système culturel à trois niveaux (organisation, groupes et individus) dans lequel les collaborateurs s’identifient plus aisément à une culture de groupe, ou communautaire, plus en harmonie avec leurs préférences individuelles. La culture d’entreprise apparait alors non plus comme un ciment fédérateur mais comme un carcan potentiellement perçu comme un frein à l’expression des libertés individuelles à l’intérieur de l’organisation. Cette dynamique est, en outre, favorisée par les politiques publiques de lutte contre les discriminations qui peuvent générer des situations conflictuelles autour de pratiques de « discriminations positives ». En tant que promoteurs de la culture d’entreprise, les professionnels des ressources humaines sont inévitablement confrontés à ces identités multiples des collaborateurs et doivent résoudre ces injonctions paradoxales en construisant de délicats équilibres entre les objectifs collectifs et les aspirations individuelles.

Accompagner les associations d’acteurs humains et non humains (dispositifs techniques, outils de gestion)

Les dynamiques managériales sont donc en interrogation de plus en plus intensive et les équipes RH en première ligne pour assurer la proximité entre les managers et les collaborateurs, eux-mêmes confrontés à des clients dont les attentes sont portées par la digitalisation. Ces évolutions sont, par exemple, particulièrement marquées dans les services bancaires où le mode d’interaction est désormais « ATAWAD » (AnyTime, AnyWhere, AnyDevice). De tels bouleversements des environnements de travail viennent transformer profondément les pratiques RH et leurs effets dans des directions incertaines pour lesquelles les postures classiques sont inopérantes. L’espace organisationnel devient de plus en plus complexe et instable. Les dispositifs techniques et les outils interfèrent dans les activités professionnelles et jouent des rôles de plus en plus importants et variés. L’analyse et l’accompagnement de ces bouleversements nécessitent de reconsidérer en profondeur le statut « d’acteur » (au sens de « qui agit ? ») et conduisent à constater, de plus en plus fréquemment, qu’en réalité « la carte n’est pas le territoire ». Les modalités envisageables d’intervention des professionnels des ressources humaines sur la dynamique des organisations s’en trouvent considérablement modifiées. La théorie de l’Acteur-Réseau, développée par Bruno Latour et Michel Callon - qui permet de repenser l’approche du collectif et de l’innovation médiatisée par les objets, notamment techniques – nous conduit à penser que les Professionnels des Ressources Humaines gagneraient à endosser le rôle de « traducteurs » afin d’accompagner au mieux la dynamique des instables associations « d’actants humains et non humains ».

Les DRH doivent donc accompagner leurs organisations et leurs collaborateurs face à ces multiples ruptures et transformations organisationnelles. Il semble ainsi que le DRH ne peut plus se contenter d’être celui qui ordonne mais doit parvenir à faire exprimer les besoins des collaborateurs et de catalyser énergies et multiples talents. Le DRH, en tant qu’agent avéré du changement, agit alors, au cœur d’un écosystème de relais d’influences internes et externes, en créateur de solutions contributives à la valeur de l’organisation. Les nouveaux mots-clés structurants deviennent en effet : leadership, entrepreneuriat, collaboration et créativité. La transformation des modèles d’affaires relève ainsi plus, pour les professionnels des ressources humaines, de l’innovation managériale à soutenir que d’une rupture à supporter.