Sommes-nous entrés dans l’ère de la mobilité ? | Dossier Personnel + n°593

Extrait du dossier Mobilité paru dans le numéro de janvier-février 2019 de Personnel, la revue de l'ANDRH. 

La dernière étude Apec fait état d’une mobilité en hausse, mais appelle aussi à observer des dynamiques contrastées à la lumière des âges. Au-delà, c’est l’influence des compétences transversales et des formes d’emploi qui est pointée pour traduire les différences de parcours. La mobilité ressort comme un objet aux lignes bien moins lisses et homogènes que ne le laissent à penser certaines croyances actives et établies. Loin d’un modèle unique, la mobilité se décline au pluriel et interroge la capacité de l’organisation à intégrer une démarche cohérente en résonance avec les enjeux internes et externes et les ambitions de chacun.

❝ La mobilité ressort comme un objet aux lignes bien moins lisses et homogènes que ne le laissent à penser certaines croyances actives et établies. ❞

À la question : « La mobilité n’est-elle qu’une affaire de responsabilité individuelle ? », existent des nuances saillantes qui appellent bien plus favorablement à ouvrir le champ de compréhension. Les enjeux de transformation mettent l’entreprise en responsabilité vis-à-vis du salarié, et l’engagent dans la mise en œuvre de dispositifs capacitants. Un engagement RH responsable en matière d’accompagnement s’éloigne d’une gestion de la mobilité au coup par coup, pour s’enraciner dans une logique de parcours. 

Le glissement sémantique n’est pas neutre, en ce sens que la logique de parcours impose un suivi régulier des compétences, plus itératif et dynamique, qui permette au salarié de se positionner aujourd’hui et l’aide à se projeter dans l’après.

La réussite de la mobilité : aller au bout de la démarche !

Il est nécessité d’envisager les mouvements professionnels dans ce qu’ils produisent au plan des compétences et à ce qu’ils appellent en matière d’accompagnement. La tentation est grande de gérer la mobilité à l’aune de critères experts et normés. Pourtant la réussite d’une mobilité engage aussi « l’atterrissage » dans un contexte et un collectif nouveaux dont le rôle ne doit pas être sous-estimé, au même titre que les compétences nouvelles qu’ils contribuent à développer. 

"Développer une politique durable, à la faveur des mobilités, suppose d’embarquer l’ensemble des fonctions."

On n’insistera jamais assez sur cette nécessité de considérer les contextes et de se libérer d’une pensée techniciste qui rassure certes, mais confond souvent la fin et les moyens.

Associer, renforcer les synergies, engager par la formation

Développer une politique durable, à la faveur des mobilités suppose :

• d’embarquer l’ensemble des fonctions, du recrutement à la formation, en passant par l’évaluation, 
• des dispositifs, tel que l’exploitation des entretiens professionnels, 
• des conduites internes, 
• de penser l’organisation du travail dont dépend l’attractivité des métiers et des espaces. 

C’est cette démarche qui semble inspirer les pratiques actuellement développées au sein d’ENGIE et du Groupe La Poste par exemple. La passerelle métier déployée par ENGIE s’appuie sur un circuit de plusieurs mois qui offre à la fois de découvrir un métier, de se tester en immersion, et de disposer à la suite les compétences nécessaires à l’appui d’une formation qui allie alternance et pratique. La Poste mobilise également la formation en alternance dans le cadre de la reconversion totale. Le Groupe a par ailleurs déployé des EMRG (Espace Mobilité et Recrutement Groupe), soit des réseaux d’acteurs au plus près des territoires qui dispensent des services d’accompagnement dédiés et adaptés aux besoins locaux.

Les dispositifs juridiques à même de soutenir les mobilités sont nombreux. Ces outils ne visent pas uniquement les mouvements internes, ils ouvrent la voie à des passerelles externes. Sur ce point, le congé mobilité et sa capacité à assurer des transitions en dehors des frontières de l’entreprise.

❝ La réussite d’une mobilité engage aussi "l’atterrissage" dans un contexte et un collectif nouveaux dont le rôle ne doit pas être sous-estimé, au même titre que les compétences nouvelles qu’ils contribuent à développer. ❞

C’est déjà demain : des réflexes ajustés, de nouveaux liens ?

Ouvrir le champ des possibles, faciliter les ponts entre les métiers et les sites, informer justement sur les compétences requises, être en veille sur les compétences nouvelles développées sur un poste, sont autant de missions qui engagent les accompagnateurs de la mobilité (RH, manager) au quotidien. Il convient dès lors d’engager une auscultation des pratiques à la hauteur des enjeux :

• Les managers, premiers relais RH, sont-ils formés à l’accompagnement ? 
• Sont-ils informés des possibilités d’évolution internes actuelles et pour demain ? 
• Ont-ils possibilité réelle de tenir leurs nouvelles missions au carrefour des enjeux immédiats de production ? 
• A-t-on pensé les espaces de dialogue, de partage entre managers et RH pour aboutir à une solidarité autour de préoccupations partagées ?
• Les RH ont-ils les moyens et la possibilité de sortir de leur propre cadre pour inventer et construire avec l’extérieur des chemins d’évolution pour leurs collaborateurs ? 
• Sont-ils prêts à bâtir de nouveaux partenariats auxquels invite l’utilisation de la blockchain ? 
• Et enfin : l’organisation est-elle prête à laisser partir le collaborateur pour lui permettre d’accéder ailleurs à ce qu’il recherche vraiment ? 

Le risque est grand et les enjeux importants.