Les fondamentaux de l’évaluation à 360°

Extrait du numéro de juillet-août 2019 du magazine de l'ANDRH

Sortir du "tu penses donc je suis" ?

La remise en cause, bien que nécessaire pour progresser, n’étant jamais simple, il peut être souhaitable de ne lier le 360 à aucun enjeu de promotion ou de rémunération, d’assurer une confidentialité totale et de mobiliser des coachs pour faciliter l’appropriation des résultats et la conception de plans de développements personnalisés. 

Les solutions digitales peuvent permettre de solliciter de façon anonyme, simple et peu coûteuse, les avis des parties prenantes désignées par le manager (ou le pilote du dispositif). Mais ce n’est pas toujours si simple… 

Pour quoi faire ?

On peut déployer un système d’évaluation à 360 pour permettre à ses managers volontaires de se développer en capitalisant sur la perception des parties prenantes avec lesquelles ils interagissent pour identifier leurs forces, leurs faiblesses et les accompagner dans leur développement à partir d’un diagnostic objectivé et partagé. 

On peut proposer des démarches 360 individuelles ponctuelles, pour favoriser la prise de conscience de managers en difficulté. 

« Le principe repose sur la sollicitation large des personnes avec lesquelles le collaborateur interagit. »

On peut aussi déployer un système d’évaluation systématique pour identifier les hauts potentiels et sécuriser les processus de promotion en prenant en compte la dimension managériale ou faire un point avant de déployer un nouveau modèle de leadership pour identifier les écarts et les plans d’actions adéquats.

Évaluation volontaire ou systématique ?

Pour lancer une expérimentation et démontrer l’intérêt de la démarche, le volontariat et le témoignage en rebond sont recommandés. 

Mais sur des profils d’executive ou dans le cadre d’une démarche de constitution de vivier ou de transformation d’une culture managériale, un dispositif systématique, fortement soutenu par la direction générale, peut favoriser l’acceptabilité du processus et la réussite de son déploiement.

Choix des évaluateurs ou liste imposée ?

Le principe repose sur la sollicitation large des personnes avec lesquelles le collaborateur interagit pour lui faire prendre conscience ou lui donner du feedback sur son impact dans l’organisation au-delà de l’évaluation hiérarchique. C’est ce qu’illustre la notion de 360. Le mode « projet », les organisations matricielles rendent particulièrement utile l’évaluation par les pairs.

« Le partage avec les équipes permet au manager d’instaurer un nouveau mode de communication et de s’appuyer sur la dynamique d’équipe pour progresser. »

Évaluation et restitution anonymes, virtuelles ou entretiens individuels ?

Les solutions digitales permettent de mettre facilement en oeuvre des évaluations 360 anonymes à coûts maîtrisés. La restitution écrite facilite le partage rapide des résultats mais ne permet pas de prendre en compte la dimension d’accompagnement souvent nécessaire pour rendre acceptables et constructifs ces retours. L’exploitation collégiale (lors d’une People Revue par exemple) des résultats est aussi présentée comme une étape intéressante.

Résultats confidentiels ou partagés avec les RH, voire avec les équipes ?

Si la démarche est volontaire et individuelle, la confidentialité totale peut faciliter la démarche de développement, mais a contrario ne permet aucun soutien de l’organisation. Le partage avec les équipes permet au manager d’instaurer un nouveau mode de communication et de s’appuyer sur la dynamique d’équipe pour progresser.

Ressources internes formées à l’évaluation ou experts externes ?

La mobilisation de ressources externes (de nombreux cabinets de conseil ou de recrutement proposent des solutions) permet de déployer rapidement des dispositifs à la légitimité reconnue, sans surcharger les équipes RH et garantissant la confidentialité vis-à-vis de l’interne. Pour des volumes limités ou en phase d’expérimentation, former des ressources internes est souvent inenvisageable. 

Néanmoins, ces dispositifs sont coûteux, peuvent s’avérer trop peu ancrés dans la réalité de l’organisation et limités dans leur capacité de décrypter les signaux envoyés dans des sociétés très hiérarchisées par exemple. Exposer ses plus précieux talents à l’externe est en outre une décision qu’il faut soigneusement peser !