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Article issu de notre magazine (numéro 606 novembre 2020)
Anne Flore Le Gal : J’ai souhaité introduire la notion d’ownership au sein de mon équipe lors de ma prise de poste en tant que DRH du Groupe Micropole en 2019. L’ownership est une démarche visant à répartir les responsabilités dans une organisation, à déléguer certains projets aux membres d’une équipe donnée sans tenir compte de l’intitulé de poste ou du niveau de responsabilité.
« Lancer une démarche d’ownership, c’est être prêt à déléguer une partie de sa responsabilité pour révéler le potentiel de ses équipes. »
A l’époque, mon objectif était de fédérer mon équipe, composé de près de 30 collaborateurs. J’ai ainsi mis en avant les compétences de chacun en partageant lors de réunions d’équipe les domaines d’expertise de mes collaborateurs, en les rendant également responsables, et en les nommant clairement. Lors de réunions, je m’entoure des experts RH et leur permet de s’exprimer sur leur expertise afin qu’ils soient pleinement reconnus pour leur travail.
AF LG : En effet, afin de ne pas seulement faire travailler les collaborateurs RH sur leur domaine d’expertise, j’ai proposé à mon arrivée de déléguer certaines responsabilités aux collaborateurs RH volontaires, sur des chantiers RH précis qui ne rentrent pas initialement dans leur périmètre (baisse du turn over, suivi des recrutements par cooptation, intégration des nouveaux recrutés…).
« Les rapports entre participants d’un même projet sont ainsi plus horizontaux et les notions de « grade » s’effacent. »
Chaque owner (responsable) d’un projet est accompagné par quelques collaborateurs RH volontaires, à qui j’ajoute un expert thématique si le sujet s’y prête et le nécessite. Nous limitons encore trop souvent les collaborateurs à leur domaine d’expertise, et cette spécialisation des missions peut – à terme- être source de démotivation.
AF LG : Cette démarche répond bien à nos enjeux d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs. D’autre part, la démarche de l’ownership permet de lever les barrières de la hiérarchie. On peut être owner (responsable) d’un projet spécifique sans pour autant être directeur de service ou manager.
Les rapports entre participants d’un même projet sont ainsi plus horizontaux et les notions de « grade » s’effacent. La mise en place de cette démarche a été extrêmement bien accueillie par les équipes RH de Micropole car je pense qu’inconsciemment, les collaborateurs attendaient une plus grande responsabilisation et une plus grande mise en valeur de leur travail.
"Des collaborateurs qui n’impulsaient pas de projets par le passé ont su se révéler être des leaders."
AF LG : Lancer une démarche d’ownership, c’est être prêt à déléguer une partie de sa responsabilité pour révéler le potentiel de ses équipes. Je l’ai vu chez Micropole : à plusieurs reprises, des collaborateurs et collaboratrices relativement timides, et qui n’impulsaient pas de projets par le passé ont su se révéler être des leaders sur des projets et se sont sentis en droit de partager avec l’ensemble de l’équipe leurs avis, très pertinents.
