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Article issu de notre magazine (numéro 605 sept-oct 2020)
Nicolas Combes : Nous avons réalisé un vaste diagnostic concernant le bien-être à la Saline royale d’Arc-et-Senans en 2014. Cet audit de plusieurs mois a notamment été composé d’entretiens individuels et d’entretiens collectifs. Ce travail a été encadré par un comité de pilotage associant le médecin du travail, les représentants du personnel, l’assistant social du personnel du Département du Doubs et deux représentants de la direction.
Nous avons restitué l’ensemble de ces travaux à l’ensemble du personnel et les membres du Conseil d’Administration afin de partager ce diagnostic de manière transparente. Le diagnostic a fait ressortir le sujet deux principaux facteurs de RPS : des conflits interpersonnels anciens générant parfois des arrêts de travail, et l’augmentation de la charge de travail due à l’accélération du volume d’activité du restaurant et de l’hôtel.
« Nous prenons le sujet des conflits interpersonnels au sérieux et avons recours à la médiation si nous observons une situation préoccupante. »
NC : Nous sommes passés d’une logique de réparation dans l’urgence à une logique de prévention des risques et de recherche de bien-être au travail, sur la base de ces constats. Notre établissement a révisé en profondeur son organisation sur quatre axes :
NC : Les salariés ont pris part à l’élaboration de cette politique en amont, en étant écoutés lors de la campagne d’entretiens pour réaliser le diagnostic, et au sein de séminaires et groupes de travail après le partage des résultats. La direction a tenu à organiser un séminaire de formation pour l’ensemble des salariés afin de déterminer ensemble les valeurs communes de l’organisation.
Trois valeurs essentielles ont été exprimées : la solidarité entre salariés, la cohérence du projet culturel avec l’histoire de la Saline et la place donnée à la créativité dans nos métiers et dans les offres proposées aux visiteurs. Ce premier séminaire a été renforcé par des séminaires plus spécifiques par la suite (formations au management, cohésion d’équipe…). Les salariés ont beaucoup apprécié ces séminaires, estimant qu’ils avaient permis d’accroître fortement le niveau de confiance, d’ouverture et de solidarité entre les salariés.
Enfin, les représentants du personnel ont joué un rôle déterminant dans le plan d’action mis en place en 2014 et dans son suivi au fil des ans.
Nous avons depuis franchi le seuil des 50 ETP et le comité de pilotage mis en place est donc devenu un CHSCT, puis un organe au sein du CSE.
« L’amélioration de l’ambiance de travail a eu pour effet de diminuer fortement le nombre d’arrêts maladie.
NC : Notre objectif est de créer une culture bienveillante dans laquelle il est possible de se dire les choses pour avancer. Nous prenons le sujet des conflits interpersonnels au sérieux et avons recours à la médiation si nous observons une situation préoccupante. Ce sujet est également évoqué au sein du CSE, de manière transparente et détaillée. Nous n’hésitons pas à mettre en place des mini-commissions « médiation » dédiées pour régler les difficultés rencontrées, composées d’un représentant employeur et d’un représentant des salariés.
Le rôle du représentant des salariés est crucial dans ces médiations car cela permet d’équilibrer l’animation des discussions. Ce dispositif est très utile et permet à chacun de prendre conscience du point de vue de l’autre, et s’appuie sur les propositions d’amélioration de la part des personnes concernées elles-mêmes. Les responsables d’équipe dans un premier temps, puis tous les salariés, ont été formés lors des séminaires sur la communication non-violente et les techniques de résolution de conflit (expression de son ressenti, proposition de solutions…). Ces actions portent leurs fruits et les conflits trouvent aujourd’hui des solutions concrètes et simples.
NC : Tout à fait, nous avons établi une convention permanente avec une psychologue du travail afin de permettre à nos salariés d’échanger gratuitement et de façon confidentielle s’ils ressentent des difficultés dans le cadre de leur travail. Son rôle est d’évaluer la part du travail dans les difficultés remontées par le salarié et d’apporter un soutien ou, le cas échéant, d’orienter la personne vers un autre professionnel de santé. Ce dispositif fonctionne et fait l’objet d’environ trois consultations par an depuis sa mise en place.
"Qu’un salarié fasse la démarche de contacter une psychologue du travail est déjà en soi un pas très important."
Proposer ce contact gratuitement et communiquer régulièrement sur ce dispositif participe à notre culture de prévention. Le fait qu’un salarié fasse la démarche de contacter une psychologue du travail est déjà en soi un pas très important car il s’agit d’accepter d’être en inconfort et de demander un soutien.
Tous les salariés l’ont tous rencontrée au moins une fois, et la direction rappelle régulièrement ce partenariat lors de communications générales (via les représentants du personnel, au sein de newsletters…) ou directement auprès de personnes que nous savons fragilisées.
NC : Les salariés se sentent davantage reconnus, et mieux pris en considération, quand leur entreprise investit pour améliorer leurs conditions de travail. L’amélioration de l’ambiance de travail a eu pour effet de diminuer fortement le nombre d’arrêts maladie.
L’investissement des salariés dans leur travail a fortement augmenté dans les services où l’achat de nouveaux équipements a permis de transformer leur quotidien.
Replay - Comment préserver la santé financière des salariés pour les fidéliser ?