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Et si on imaginait un monde qui n’existe pas tout à fait, dans lequel les questions d’attractivité et de fidélisation ont été résolues ?
Le salarié du « monde d‘avant » est désormais responsabilisé sur l’organisation de son propre travail et sur le choix de son lieu de travail. Cette organisation repose sur la confiance, dans un contexte qui ne peut être que valorisant et attractif.
La flexibilité permise par le 100% télétravail donnerait accès à des compétences rares, parfois inexistantes en région.
Dans ce « nouveau monde », tous les collaborateurs pourraient télétravailler. Mais que deviendraient les fonctions support et de production ? Un monde à deux vitesses se profile, ravivant ainsi le clivage cols bleus / cols blancs. Cependant, ces distorsions existent déjà, car l’entreprise est constituée par nature de groupes de travail différents…
D’autre part, la flexibilité permise par le 100% télétravail donnerait accès à des compétences rares, parfois inexistantes en région. La logique de développement et de transfert de compétences aurait ainsi à perdurer et la dématérialisation pourrait grandement aider l’entreprise sur ces sujets.
Avec le 100% télétravail, les collaborateurs ne se rencontrent plus. Il faudrait donc organiser des temps forts de rencontres, notamment autour du partage de compétences, d’entraide et de convivialité, pour nourrir le sentiment d’appartenance. Ce 100% télétravail serait plus facile à mettre en œuvre dans des organisations matures avec des process déjà établis.
Le collectif pourrait se construire avec une somme d’individus, à distance, et devrait être entretenu par un management spécifique.
Dans le modèle du 100% télétravail, il s’agirait de manager différemment ces temps collectifs. Le collectif pourrait se construire avec une somme d’individus, à distance, et devrait être entretenu par un management spécifique.
De plus, les salariés recrutés en 100% télétravail n’auraient, par définition, pas eu le temps de créer des liens. Un travail conséquent d’accompagnement serait à prévoir dans ces cas-là.
Enfin, les budgets dont on peut disposer en repensant l’organisation des bureaux pourraient être redistribués sur des espaces de coworking.
La confidentialité est inhérente à l’activité et existe déjà dans le travail en présentiel. Les règles édictées sur les connexions et la sécurisation sont valables pour le télétravail à 100%, même si le « confidentiel défense » n’est pas applicable stricto sensu.
Il convient donc de repenser les règles connues aujourd’hui dans le cadre du télétravail hybride pour les adapter au full remote.
La capacité à travailler à 100% en télétravail est une approche drastiquement différente, qu’il faut pouvoir évaluer dès le processus de recrutement.
La réversibilité du télétravail doit être garantie et l’accompagnement est crucial pour prévenir les RPS.
Comment évaluer la capacité d’un collaborateur actuel et d’un candidat à travailler à 100% à distance ? Il faut évaluer sa capacité à pouvoir l’assumer, à gérer le sentiment d’isolement et à s’organiser pour travailler à distance avec des outils adaptés.
Pour les salariés en poste, on peut imaginer des points réguliers ou ponctuels sur l’organisation en 100% télétravail. La réversibilité du télétravail doit être garantie et l’accompagnement est crucial pour prévenir les RPS.
Et vous, au regard de ces arguments, plutôt pour ou contre le 100% télétravail dans votre structure ?
L’embauche d’experts en région à des salaires parisiens peut créer une concurrence déloyale. Des lissages seront donc à effectuer pour éviter des excès.
Aller vers le 100% télétravail peut aussi créer des déséquilibres en embauchant du personnel hors hexagone payé à moindre coût. On retrouve ici les mêmes problématiques qu’en physique et elles relèvent de la politique RSE de l’organisation.
Enfin, les frais supplémentaires encourus par l’entreprise doivent être pris en considération avant même de proposer cette organisation.
Et vous, au regard de ces arguments, plutôt pour ou contre le 100% télétravail dans votre structure ?
